Junior manager: come gestire delega e prime responsabilità

Ci sono professionisti con cui amo lavorare in modo particolare: i junior manager.
Sono persone che si trovano in una fase delicata e potentissima della carriera.
Hanno iniziato a ricevere responsabilità, a coordinare attività, a gestire relazioni e aspettative. Ma stanno ancora costruendo il loro modo di stare nel ruolo.

Ed è proprio questo che rende il lavoro con loro così interessante.

All’inizio del percorso manageriale succede spesso qualcosa di molto umano: alle intuizioni si mescola la mancanza di esperienza. E non sempre questo è un limite. A volte è proprio lì che si trova uno sguardo più fresco, meno irrigidito dal “si è sempre fatto così”.
Per questo credo che i team che funzionano meglio siano quelli capaci di tenere insieme due forze:
i senior come riferimento,
i junior come portatori di energia, domande, osservazione e possibilità.

Chi sono i junior manager

Con il termine junior manager mi riferisco a professionisti che hanno iniziato da poco a gestire persone, attività, progetti o responsabilità organizzative. Spesso arrivano a questo ruolo perché erano molto bravi nella parte tecnica del loro lavoro.
E qui nasce uno dei passaggi più delicati: essere competenti nel proprio mestiere non significa automaticamente essere pronti a guidare gli altri.

Gestire persone richiede infatti altre abilità come comunicare con chiarezza, definire aspettative, delegare, leggere le dinamiche relazionali, reggere il peso delle decisioni, costruire autorevolezza senza irrigidirsi. Sono competenze che raramente vengono insegnate davvero.

Il momento più fragile del percorso manageriale

Nei junior manager convivono spesso elementi molto diversi tra loro. Ad esempio la voglia di dimostrare di essere all’altezza, il timore di non esserlo abbastanza, intuizioni forti, paura di essere fraintesi, uno stile relazionale ancora in costruzione. È una fase fragile perché il nuovo manager si trova in mezzo a più pressioni contemporaneamente: le aspettative dell’azienda, quelle del team, la propria necessità di fare bene e il bisogno di capire quale stile adottare. 
Se non viene accompagnato, rischia di costruire presto abitudini poco efficaci: controllo eccessivo, comunicazione vaga, difficoltà a dare fiducia, confusione nei confini di ruolo.

Il punto cruciale: la delega come co-responsabilità

Nel lavoro con i junior manager c’è un tema che torna continuamente: la delega.
Molti pensano che delegare significhi assegnare un compito. In realtà delegare significa definire bene un campo di gioco.

Vuol dire chiarire:

• che cosa va fatto

• perché quell’attività viene affidata proprio a quella persona

• quali risultati sono attesi

• quali margini di autonomia ci sono

• quando e come ci si aggiorna

Quando questo non accade, iniziano facilmente i problemi e succede nelle domande non fatte, nelle frasi troppo generiche, nella mancanza di chiarezza sul perimetro della delega, nell’assenza di senso sul perché un’attività venga passata da una persona all’altra.

Ed è lì che nascono aspettative disattese, frustrazione, etichette inutili e cali di performance.

Situazioni che incontro spesso lavorando con i junior manager

Molti junior manager arrivano con domande molto simili.

Per esempio:

• Come faccio a delegare senza dover controllare tutto?

• Come posso farmi ascoltare da persone che fino a ieri erano miei colleghi?

• Come gestisco le aspettative dell’azienda e quelle del team?

• Come faccio a non caricarmi addosso tutto il peso delle decisioni?

• Come posso chiedere chiarezza senza sembrare insicuro?

Sono domande concrete.
Ed è proprio da qui che parte il lavoro: non da grandi teorie, ma da ciò che accade tutti i giorni nelle relazioni, nelle riunioni, nelle consegne, nei fraintendimenti.

Cosa alleno nel lavoro con loro

Quando lavoro con un junior manager non mi interessa costruire una perfezione artificiale. Mi interessa aumentare autonomia, lucidità e capacità di stare nel ruolo.

Per questo alleno a:

• chiedere e definire il campo di gioco

• raccogliere le informazioni necessarie per lavorare bene

• distinguere responsabilità, autonomia e confini

• leggere le emozioni che aiutano o sabotano la performance

• gestire la comunicazione in modo più chiaro e strategico

• passare dal fare tutto in prima persona al far fare meglio

Per me questo è il passaggio chiave: dal fare al far fare.

È uno degli snodi più difficili e faticosi della crescita manageriale.
Ed è anche uno dei più importanti.

Perché le aziende dovrebbero investire prima

Spesso le aziende intervengono sulla formazione manageriale quando i problemi sono già emersi: comunicazioni sbagliate, tensioni nel team, deleghe confuse, persone demotivate.
Lavorare prima è molto più utile.
Perché accompagnare i junior manager all’inizio significa costruire fin da subito maggiore chiarezza nei ruoli, deleghe più sane, responsabilità più definite, comunicazioni più efficaci, .team più autonomi

In altre parole: si prevengono problemi che, se lasciati crescere, diventano poi molto più costosi da correggere.

Perché amo lavorare con i junior manager

Amo lavorare con i junior manager perché sono in un punto della carriera in cui tutto è ancora vivo: l’energia, i dubbi, le intuizioni, la paura, il desiderio di riuscire. È una fase in cui il ruolo non è ancora irrigidito.
E proprio per questo si può costruire molto. Io ci sono volentieri, accanto a chi si allena in quel passaggio.
A chi sta imparando a stare nel ruolo senza perdere sé stesso.
A chi vuole diventare un riferimento per gli altri senza trasformarsi in una copia rigida di un modello manageriale qualsiasi. 
Perché guidare non significa sapere tutto.
Significa imparare a leggere meglio il gioco, stare meglio nel campo e aiutare anche gli altri a giocarlo con più chiarezza.

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